目前华为的几个关键岗位如研发、采购、财务、人事等,仍然是任氏家族把持。主管采购的弟弟任树录、主管财务的女儿孟晚舟以及任正非的亲妹妹郑黎主管人事CSR,任正非的儿子任平则在人事、IT领域担当要职,要害部门全部为亲属把控。

很多人知道,任正非创立了华为,让华为成为了中国制造业一张面向世界的名片。

在这种全封闭、半军事化的训练中,文化课程占了一半,如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;

原标题:华为还未成功,同志仍需努力

图片 1▲华为17位董事会成员

1、最新资讯-最新互联网资讯;

任正非本人行事极为低调,很少接受媒体采访,以至于很长一段时间媒体竟然找不到任正非的照片,任正非的低调,更是一种极度的清醒,避免了自己和华为被鲜花和掌声弄晕,同时,他又在时刻的敲打华为。

据悉,2017年华为5G预商用系统已进入全球多个信息产业发达国家,2018年华为将推出面向规模商用的全套5G网络设备解决方案,2019年,华为推出支持5G的麒麟芯片,并同步推出支持5G的智能手机。

国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家,与华为并称“巨大中华”,但只有华为一家是纯粹的民营企业,体制带来的竞争优势高下立判。

华为员工所持股票事实上只有分红权,实体股东只有任正非一名,其他员工整体以社团法人存在,而社团法人体系下,相互维系的关键并非股权,而是劳动合同。

从某种程度上看,她对华为的贡献甚至不亚于任正非。

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第二次危机是1998年,华为走过了10个春秋,华为还是一个游击队,基本靠组装和小量的技术产品在国内有一定的市场份额,客户的发展受到前所未有的瓶颈,销售业绩逐渐下滑,华为缺少核心技术的短板已经凸显无疑,在管理上也遇到了挑战,企业产品的研发没有系统的理论指导和市场前景,华为再次陷入了困境,华为内部决定学习国外先进的管理技术和经验,请专家派人员学习,后来选择了思科和当时的IBM,这两家企业尤其在技术上给了华为很大的帮助。逐渐使华为从游击队变成了正规军。接下来的阶段就是从2002年开始的“优化应用阶段”,在实际产品开发中不断摸索和市场对接的方式,解决了市场需球和客户增量的问题。

华为的运营商业务一直稳健经营,它成熟完善的无线网络、基础网络、IT基础设施等产品不断推动华为的网络建设从“投资驱动”向“价值驱动”转变。

华为之所以如此,是在于一,不缺钱。它可以派出足够多的人员;二,华为四大战略第一条:“为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的,服务一家就赚一家;三,做到极致,不给对手留任何机会,让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。

曾国藩曾言:利可共而不可独,谋可寡而不可众。运用到企业就是创业的凝聚力和利益分配和企业统一指挥的作用。作为每个企业的创始人和正在打算创业的人都必须深刻认知。

图片 3▲印度总理莫迪与中国企业家合照

从百草园到华为大学

华为的紧箍咒

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华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场,华为从1998年开始拓展,连续8年亏损,但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司,可能第三年就砍掉了巴西分公司,就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业,也不敢有如此气魄。

华为有不少老员工透露,早年他们一个深刻记忆是,薪水涨的很快,有人一年涨了7次工资,刚进公司时月薪560元,年底加到了7600元;有人一年涨了11次,最多的一个研发部门的十多人,所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱,又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底!

要知道,智能手机不过是华为旗下三大主营业务之一,而且还不是最主要的业务,它的企业用户和运营商用户才是它最主要的收入来源。

高利润为华为带来了全新的经营思维。此时,手握大把现金的任正非,开始更深层面的经营策略:把高额利润带来的企业优势全部做足,以此激发出员工的所有激情,以“滚雪球”的方式,实现加速度和更大规模的发展——

华为的利益分配

2017年华为的三大业务全线爆发,在成立30周年之际给自己送上了一份满意的生日礼物。

也就是,邮电系统出资与华为合作组建一个新公司,华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持,华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司,注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

应该说,华为每次危机的战略转型其实也都面临着外在的环境,包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化,华为能够将全球最顶级专家聚集在一起,共同对其进行研讨、检视和识别,最终,这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想像,其中的投入也是比较惊人的。华为经历3次重大危机而不倒,还有一个原因就任总会念紧箍咒。

王健林口中的小目标,华为一天就能实现一个。

没有强大的资金实力,成本优势再明显,也难以做大市场,那么规模经济之下的成本优势就体现不出来,华为就等于没有优势。关键是资金,但1992年华为销售收入只有区区1亿元,这点资金远远不够做市场。

老一辈企业家的身上或多或少有不敢放权的担心和忧虑,哇哈哈宗庆后到现在也没有交给女儿实权,可能是没到火候或者其他,大企业这种管理弊端始终存在无可避免,但是华为任正非的驭人之术已经到了炉火纯青的地步,这些管理弊端并没有制约华为的发展,而且战斗力超强,想要一支虎狼之师持续战斗的,最终还得靠有优质的分配制度。

与此同时,2017年华为正式超越苹果,成为全球第二大智能手机制造商,仅次于三星。

3、心灵鸡汤-最有情怀最励志的创业故事;

从2005年开始华为在之前IPD推行成果的基础上,适应自身需要结合CMMI和敏捷思想,做一些结合本地化项目和管理上的创新。

据了解,任正非无论在华为内部还是对外媒体,对其他高管如郭平、徐直军等人都是直呼其名,而说起孙亚芳,他都要尊敬地叫一声“孙总”。

于是有人建议说,撤销这些经营部可以节约成本,反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是:“我相信,这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户,不放弃对我们有利的任何一票。”

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1992年,华为因贷款原因导致现金流出现问题,导致公司连续几个月没发放工资,有些员工甚至有了想走的心。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%,再考虑到华为员工的工作投入时间,可以算出,在同样的开销之下,2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力,研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍!

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华为员工对孙亚芳的评价:“她雷厉风行的做事风格不亚于任正非,在训斥员工上更是有过之而无不及,说起孙亚芳的火爆脾气,她暴风骤雨般的批评根本就让你找不到机会出口。

分析华为的成长逻辑,首先要看它的竞争对手。

华为的案例使许多创业者深受启发,如今的上市大潮迭起,国内的老牌企业哇哈哈蠢蠢欲动,老干妈谣言四起,华为成了人们关注的焦点,华为和任正非的那些事儿让人感动,鼓舞人心。那么华为到底是怎么崛起的呢?

孙亚芳1989年进入华为,先后担任市场部工程师,培训中心主任,采购部主任,武汉办事处主任,市场部总裁,人力资源委员会主任,变革管理委员会主任,战略与客户委员会主任,华为大学校长等。

任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院,后入伍。他45岁创业时,还是个通信行业门外汉;而25年之后,其以1.42%的股权统率一个15万人的企业,打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

虽然这些年国内走出去的企业有很多,但是高新技术企业的龙头还要数华为。不管是技术上还是管理上都堪称国内企业学习之典范,这是一家按照中国思维发展起来的世界级大型科技公司。中兴事件之后国内又一次掀起了芯片热潮,从中国组装到中国制造,再到中国创造还有很长的路要走,这是机遇也是挑战。

12月14日,在《财富》发布的2017年中国最具影响力的25位商界女性中,孙亚芳位居第二,仅次于长城汽车公司的执行董事兼总经理王凤英,就连董明珠、彭蕾的排名也在她之后。

这样,华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势,往往会丢掉市场份额;同时,不可能有小公司再度崛起了。

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孙亚芳年轻时就有异于常人的决断力和前瞻性,因此任正非后来一直对她寄予厚望。

化腐朽为神奇的逻辑可以推论,华为缺钱的时候,任正非一定不会首先想到找银行(行情专区),他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。

华为的三次危机

在华为内部,除了副总裁徐直军敢和孙顶几句外,其他人对孙亚芳向来都退避三舍,从不正面顶撞。

到达华为当天,本刊记者入住的百草园,其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐,楼道里的墙纸有的已经泛旧,有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间,面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫,房间里除了蚊帐还备有电蚊香。

这也是为什么华为不上市的原因,华为股权分散,不利于上市的操作,同时借用任正非的话说,资本市场是贪婪的。不管怎么说华为的这艘大船在任正非的带领下出海远航并且愈发稳健,这一点是国内的企业应该借鉴的。

2017年华为智能手机全年发货1.53亿台,全球份额突破10%,在中国市场持续保持领先。

如果以西方公司的游戏规则去运作,就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式,称作“远期定价法则”。

任正非对资本市场的运作也是有自己独到的见解的,相比其他大企业不同的是,说好的“以奋斗者为本”,实际上却是股东至上;讲的“以客户为中心”,事实上却以领导为中心,价值观与管理现实是背离的,或者在实施过程中严重扭曲,其结果就是价值观变得轻薄而无价值。

这些年来,与鲜少露面且一贯低调神秘的任正非不同,孙亚芳不仅口才绝伦擅长外交,还经常出访各国面见国家领导人,出席各大国际经济论坛,与国内外各大企业高管商谈合作等。

有些人不屑:这不就是人海战术吗?其实,要做到这一点还真不容易,外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生,提供优厚的条件,最多在省会城市驻扎,很难像华为人一样,背井离乡,两地分居,长年奋战在异国他乡。

分钱是门学问,但更考验老板和各级管理者的人格。

华为拥有业界最完整的ICT((Information Communications
Technology,简称ICT)产品聚合,能够为企业客户搭建一体化基础ICT平台,华为的云通讯、云计算&大数据、交换机、服务器等产品走向世界,傲视世界。

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前,当华为第一次进入世界500强时,公司一位高管一大早走进会议室,他说,告诉大家一个坏消息,公司进入世界500强了。没有人有欣悦感,更没有人倡议搞什么庆典。

时代赋予了创业者的使命,资本催熟了多少商人,商业繁荣的背后从来都不缺淘金者。而又有几人站在风口浪尖,却能指挥若定呢?资本市场和经济环境多变,危机四伏。从来也没有一家企业一帆风顺,但至少好的管理系统和执行力能够规避很大风险,有的企业追求短期盈利,有的企业做长远打算,作为企业的领导决策者,这艘大船将开往何方?或遇风浪,或遇潮汐,稍有不慎,将危机重重……

于是,员工收到了等待已久的工资,立刻满血复活,企业的生产、研发、财务等问题也迎刃而解,没有多久华为就走出了困境。

任正非自己只占华为1.42%的股份,其余为高管和员工拥有。目前,华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化,给员工高额待遇,在华为的核心价值观里,这就是“以奋斗者为本”。

纵观华为的创业史,看到了一支虎狼之师也是摸爬滚打一路走来,享受到国家政策红利,一路狂奔,但更重要的是企业的核心竞争力还是华为的企业文化和任正非的领导能力,从用人到管理,从企业战略到发展方向无疑都是领袖驱动力。华为的崛起时刻也是华为最危险的时刻,华为现在是通信业的老大,就像拿着镔铁神剑、横行天下的孤独求败大侠。但是,如果失去了危机感,失去了不断创新的动力,在哪一天被别的公司弯道超车甚至跨界秒杀了,不是不可能。生于忧患死于安乐值得更多的企业去思考。

6000亿!这震惊世界的数字,相当于4个阿里巴巴的年收入、上证指数1377只个股三天的总交易额,而华为426亿元的净利润,相当于每天净赚1.17亿。

依据2004年的数据,华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司,华为则可以雇78000人。

说到华为的管理精髓不得不说华为的上市问题和利益分配制度;首先说说华为的股权制度,华为全员持股,任正非只占1.6%,人人都是事业的主人翁,其实这一点到像是山西商人乔致庸的顶身股,效果一样很明显。华为的全员持股文化是坚定的,是一诺千金的。任正非早年读过很多中国的管理书籍和文学名著,其中重用与战略指导的就是《毛泽东选集》和《水浒传》早年在部队待过对军事化管理的思路非常熟悉,指挥了华为农村包围城市的战略,用水浒的危机管理和分配模式完成了其后若干年的管理分配,让无数人叹服!

由此可见,任正非内心对孙亚芳的个人魅力是多么认可和敬佩。

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第一次是华为创立初期,靠代理交换机业务起家,并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起,华为就积极地进行了研发,从一些小型交换机开始,慢慢的进入到中型、大型交换机领域。当时的华为立足未稳。

而孙亚芳对任正非也是心存敬畏,是华为内部最给任正非面子,也是最听任正非话的人。

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小结

但实际上,孙亚芳是任正非钦点的董事长。

这是一个技术高速发展的时代,其中电子信息(行情专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。

《水浒传》是很多企业拿来讲企业组织文化反面教材,也是国内创业团队的一个缩影。有多少合伙企业分脏不均,内耗不断,致使企业一度陷入难关,甚至破产清算。这里不光是分配问题,没有统一的价值观指导,各自为阵,合力分散,终究悲惨终结。而创业之路又何其维艰,愿各位创业者们且行且珍惜!返回搜狐,查看更多

正如阿里的彭蕾和武卫、格力的董明珠,华为高管之中也有一位位高权重的女强人。

要学习华为,但华为不可复制,因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅,它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握,都值得深入研究和体会。

第三次危机是受世界市场的影响,华为的发展需要更大的市场增量维持企业高速运转,数以万计的员工嗷嗷待哺,世界市场通讯服务恰好需要华为这样的企业,当时必须通过向外界延伸和拓展才能发展起来,以前,华为的客户只在运营商层面,包括中国电信、中国移动等等。在转型之后,华为不仅仅做运营商企业(运营商BG),而且做了很多的行业客户、企业客户(企业BG),同时也会面向终端的消费者。其中,面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门(消费者BG)。因为这三种BG的客户属性差异特别大,彼此的关注点,以及整个供应链的流程,包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。也给华为的管理带来很大的挑战。

1999年,华为因为营销战术、股权、财务等方面的受到外界的诸多质疑,任正非鉴于孙亚芳在对外协调上的能力认可,力荐其当董事长对外协调发展,而自己专注于内部管理和产品研发。

这样客户一有问题,就能在身边和华为的工程师沟通,“我们跟客户保持良好的关系,甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室,随时给客户解决问题,而国际大公司在一个省可能就只有几个人,怎么能跟我们比?”

华为靠什么起家

而且,孙亚芳的职位可远不只是普通的高管,而是董事长!

华为不做王小二,它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。

华为任正非就像唐三藏一样,会念紧箍咒,过几年就说华为的寒冬来了,又过几年说华为的发展已近到了生死存亡之际了,他一直强调的就是我们随时可能被妖怪吃掉,但是大家的目标很明确,就是“取经”。内忧外患季节,员工自愿加班,忘我工作。华为的管理是中国传统文化和西方的科技理念融合,创立了任正非式的管理模式。这种模式是不可复制的,只属于华为。

自此,华为正式开启了“双领导”的时代,女主外男主内,孙亚芳充分发挥她在市场、人力资源等方面的才干,任正非则专注于战略研究,“左芳右非”的独特管理风格铸造了华为30年的辉煌。

如果找银行贷款,需要华为一力承担市场及还贷风险,而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值,那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的,也不利于市场做大。

市场上有诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。国产交换机的局面就在夹缝中飘摇欲坠。研发资金不足,产品也卖不出去,企业到了生死存亡的时刻,任正非痛定思痛之后决定走农村市场,这条路很漫长但是可以让华为勉强能够活下来。

即使是身居董事长的高位也始终保持谦逊,华为在规划企业或决策指挥方面,任正非仍是主导人,大多的场合孙亚芳只是起助手、参谋、政委的作用。

今天,知道“华为”这个名字的人很多,但细问起来,相信电信产业之外的人,九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目,华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单,是“一家高薪企业”。

其实华为也和大多数中国民营企业一样存在着裙带关系,这几乎是国内大型企业所不能够根除的。而一直令业内有争议的是,孙亚芳名义上是华为的董事长,但真正的决策者是否仍然是任正非,如果任正非一朝老去,犹如釜底抽薪。华为的精神领袖也是个软肋。

如果参照2016年华为的销售净利润率约7.1%,那么2017年华为的预计净利润将到达426亿元。

会议开始后,只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”,就泪流满面再也说不下去,双手不断抹着泪水……

在这个过程中,消费者BG也经历过巨大的阵痛,但是在业务设计的核心控制点上的考量是,在整个手机终端领域,即使最终我们在硬件上不能盈利,至少还可以从芯片上寻找利润空间。这是我们非常重要的一个思考维度。

但却有更多人不知道,近30年来华为能取得如此巨大的成就,均离不开一个在背后掌舵的女人,她就是华为的董事长——孙亚芳。

视角四:高利润是一张抄底牌:竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

后来国家给予了正策上的帮助和支持,华为的科技制造逐渐有了起色,首先这个方向是对的,此次孤注一掷没有让任正非失望。华为采取了农村包围城市的销售策略:先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场,步步为营,最后占领城市。

这时恰好华为幸运融到了一笔贷款,正当任正非等高管都在犹豫不决该怎么处置这笔资金的时候,刚进公司没几年的孙亚芳就敢于站出来,给任正非做了决定——先发放员工的工资再说!

后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

任正非说,钱分好了,管理的一大半问题就解决了。每年的红利都分,分完下一年接着再挣,已经形成了华为的核心文化,也是华为坚不可摧的筹码。

也就是说,孙亚芳高居华为十七位高管之首,是华为当之无愧的女王,就连创始人任正非也只是屈居副董事长,从职位等级看,任正非还需要向孙亚芳汇报工作。

深度观察:华为的逻辑

事实上,虚拟股制度下,持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益,不涉及产权,而掌握实际权力的是华为控股股东会。有记者查阅相关材料发现,在涉及华为控股增资扩股、分红和人事任免等问题时,其股东会议历次只有两人参加——任正非和孙亚芳,他们才是华为控股真正的两家股东的代表。

优雅智慧、成熟稳重、经验丰富……这就是6000亿华为背后的女人,可以说孙亚芳撑起了华为的半边天,华为在她手上发光发热。

只有加强合作,关注客户、合作者的利益,追求多赢,企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想,在全员持股中则直接体现得更加直接。

当年用2.4万注册了华为,在华为公司成立后,任正非凭借深圳地区政策优势,从香港低价进口产品,再以高价销售到内地,从中赚取差价。这让华为赚了第一桶金,在销售设备的过程中,他看到了中国电信行业对程控交换机的机遇,而当时的通讯设备几乎依赖于进口,有美国的、日本的、德国的西门子等,国内没有一家可以做交换机的企业,民族企业根本没有立足之地。

自1999年起任华为技术有限公司董事长至今。

导读:一个70岁的商业思想家,10多位40岁出头的战略企业家,几千位30-40岁出头的中高层管理者,率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为,一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业,它的成功绝非偶然。

到了90年代末21世纪初期国内的高兴技术产业和通讯迎来了最好的发展时机,此时的华为有了10多年的积累,有一定的用户和资金,并在通讯领域有了自己的技术管道和成果,从那一刻开始华为的业务走向了世界,直到今天依然走在科技前沿。

青 创 汇

1987年,任正非为生活所迫被迫下海创业,一个偶然的机会,一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,有过几次这样的经历,尝到了甜头,于是任正非萌发出自己干的想法。当时43岁的任正非被迫离开国企,也是从这时从一个代理商转变为一个创业者。

从华为大学毕业后,新员工们要开始分流了,他们有的去到华为在国内的各个基地,有的去到海外国家。同样,也有去往坂田基地A区工作的。

战斗的青春任正非说:“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时,也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法,无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO,华为员工都有全方位的接触,让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点,就是“发展客户的能力”,其定义是:“这是一种致力于理解客户需求,并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

2000年全球IT泡沫破灭以后,华为敏锐地发现,电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动,因为技术的发展远远超过了目前的客户需求,新技术越来越难以被市场证明。

无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商,没有出现抓一部分,漏掉一部分,或一俊遮百丑的现象。各背各的指标,各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽,全在自己的服务范围之内。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式,一是超低价,一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。

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华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大?这几乎是一个迹。我们只看到,它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。

东方幽灵的“上甘岭”

第五,华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱,它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。

华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店,卖两块钱一斤,有人看见有利可图,开了第二家豆腐店,王小二开始降价到一块五,三家、四家……豆腐店越开越多,价格降到8毛,王小二豆腐店倒闭。

远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同,以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前,电信业是技术驱动的产业,企业投入巨资研发新产品,然后定高价,赚取高额利润,回收研发成本,再投入开发新产品;当产品量产、跟随者大量进入后,开始降价,产品生命周期快速进入末期,然后开始向市场推广新产品,赚取高额利润……周而复始,形成良性循环。

按照华为的内部股票制度和经营情况,如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为,1998年时拿到1997年年终奖金4万元,会分得8万元股票;1999年,8万元股票分红60%,同时分得1998年的奖金8万元,但又会分得股票18万元。

全员持股为在创办的初期,作为民营企业,融资困难。为了吸引人才,任正非大量稀释了自己的股份,这就是华为的全员持股。

视角五:技术的嗅觉与速度:创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑

华为怎么做到这一点呢?首先,华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人,所以,华为的员工大部份来至农村、小城镇,只有通过奋斗来改变自己的人生。

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“院土”的高效研发任正非曾经公开承认,“至今,华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进,以及集成能力的提升,我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

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这一年,海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名,但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。

第四,股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求,与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因);

这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构,有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹,使各运营商的拓展和发展相对均衡。

这样一来,形势似乎对外资公司有利,华为遍布各地市的200多个网络受到挑战,管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且,当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制,让员工和企业共同奋斗,共同受惠,形成了一个有机的命运共同体。

华为之所以这样做,是因为任正非相信,企业可以高价买元器件,高价买机器,也可以高薪买人才。

运营商在采购设备过程中,华为不光会提供一套完整的解决方案,而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本,包括显性成本与隐性成本。

同年,华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年,华为的研发费用高达299亿元,相当于中国许多顶级企业的年产值。这是中国最优质的一家民营企业,没有之一。